I 1986 er det klart at jappetiden vil gi nedgangstider. Noen eiere av bedrifter reagerer ikke i tide, andre selger seg ut, men stansefabrikken legger planer om omstilling og overlevelse. Det inkluderer å selge produksjonsarealer, bygge på litt og anskaffe nytt konkurransedyktig utstyr. Utgangspunktet var en søknad om omregulering fra verkstedformål til forretningsformål for den første delen av utbyggingen på Ski. 

Adkomstvei var utfordringen og områderegulering var ikke på plass. Det var store diskusjoner om trafikkforhold og behov for parkering. For bedriften var det et være eller ikke være.

Rådmannen og reguleringssjefen sloss med alle mulige midler mot bedriftens planer. Politikerne hadde imidlertid en annen holdning og ønsket å beholde arbeidsplassene. Erfaringen fra Oslo sin byfornyelse og derav flyttingen til Ski, var god å ha. Daværende bedriftsleder kontrollregnet kommunens teoretiske trafikkberegninger. Det endte med at tallene brukt av kommuneadministrasjonen mest sannsynlig var vesentlig overdimensjonerte. Politikerne satte administrasjonens råd til side, og godkjente bedriftens planer. Ordføreren satt i bilen sin og så på trafikkforholdene på åpningsdagen. Administrasjonens påstand om trafikkork skjedde ikke.

Som en følge av å selge ca. 3000 kvadratmeter produksjonslokale, var planen å bygge nye kontorlokaler og kantine med en grunnflate på ca. 400 kvadratmeter i andre etasje over innkjøringen.

Bildet til venstre viser plasseringen i Ski, i splitten mellom togsporene. Til høyre er et nærbilde av dagens bygninger. Den eldste delen som først ble solgt er den nedre delen med store «takvinduer». I 2026 er det en sportsforretning i hele den gamle delen.

Salg av grunn og bygninger var en måte å hente frem sovende kapital, hvilket i forventende økonomisk vanskelige tider også var noe bedriften planla og fikk gjennomført. I ettertid viste det seg at det var nødvendig å planlegge for vanskelige tider, selv om omsetningen i 1986 var på topp. En annen tilsvarende familiebedrift var for sen med omstilling, slik at det endte med oppkjøp og nedleggelse. 

Strategier for å nå flere kunder
På åttitallet beveget elektronikk bransjen seg vekk fra møbelprodukter med innebygde enheter og over til mer teknisk uttrykk i form av stabelbare enheter. Det påvirket hvilke produksjonsprosesser som var aktuelle. 

I 1986 markedsførte bedriften seg med prosessene:
• Stansearbeid, små og store serier
• Lakkering
• Silketrykk
• Sliping
• Eloksering
• Galvanisering
• Reproteknisk arbeid
• Montering

Samlet for en bedrift med under 50 ansatte fordrer dette mye kompetanse og spesialutrustning. I forhold til krav til arbeidsmiljø, er lakkering og kjemien i forbindelse med eloksering og galvanisering ganske omfattende. 

Bankkrisen og nedskjæring
På slutten av 80 tallet oppsto bankkrisen. I 1987 var det krakk på børsen. Det resulterte i at boligprisene sank med 30% fra 1987 til 1993, mens prisen på kontorlokaler sank med nesten 50%.

Som en underleverandør til større bedrifter blir presset på prisene hardere, volumene for underleverandører synker både for at totalmarkedet synker og fordi bedriftene som kan velger å unngå eller redusere bruk av underleverandører.

Dette påvirket også samspillet mellom Johansen & Co. Stansefabrikk og deres bankforbindelse. Bankene opplevde kunder som ikke kunne betale for seg, samtidig som de ville låne mere penger. 

I 1989 mente bedriften at de hadde styr på egen utvikling, men banken observerte at de hadde gått med underskudd. Begge parter måtte innse at samarbeid var viktig for å berge Norges samlede økonomi. Aktiva i bedriften var over 11 millioner bundet til bygninger og maskiner, men bedriften kunne ikke få lån uten å gå inn i en omstillingsprosess for å bli lønnsom. Banken måtte ha betalingsdyktige kunder.  

Bedriften hadde solgt unna 3000 kvadratmeter og redusert arbeidsstokken fra 75 til 50. En større kontrakt på 8 millioner var nesten i havn, men den ble ikke noe av. 

Banken satte rammebetingelser for bedriften og styret fastla hvilke tiltak som måtte setters i verk.  Et tiltak var at 16 mennesker måtte bort, hvilket var en vanskelig beslutning for å overleve. Et annet tiltak var likviditetslån fra bedriftens ledelse privat for å sikre et godt samarbeide med banken.

I 1992 var den felles snuoperasjonen gjennomført. I etterkant kunne banken innse at de måtte kunne mer om bedriftene enn økonomi, og bedriften hadde erfart at det må styres for å overleve, selv om det er ubehagelig. Begge parter hadde felles mål, og sikret bedriftens videre virksomhet ved aktivt samarbeid.

Produksjonsarealet som ble solgt var overført til aksjeselskapet Åsveien 11 AS. Det ble etter salget oppløst for fusjon med morselskapet Johansen & Co. Stansefabrikk i slutten av 1992.

ISO sertifisering av kvalitetssystemet
Alle bedrifter har en metode å arbeide på, med andre ord en serie med arbeidsprosesser. 
Samarbeide er når arbeidsprosessene leverer til hverandre.  Resultater av arbeidsprosesser er produkter. De bør stemme med krav og forventninger. 

Hovedprosessen kan deles i mange trinn og avhengigheter. Dette gjelder enten det er fysisk fremstilling i form av deler som bearbeides eller organisatorisk i form av ordregangen fra markedsføring til ferdig levert. 

Hvordan bedrifter som klarer å levere gode produkter og overleve i det lange løp arbeider, er sammenfattet i kvalitetsstandarder. Standardene har utviklet seg over tid. Det startet med NATO standarder, i Norge ble det utarbeidet en Norsk Standard.  Senere ble ISO standarder for kvalitetssystem med kontinuerlig forbedring utarbeidet. Disse standardene er nå godt kjent i de fleste land i verden. Om en bedrift kan vise til en godkjent sertifisering av sitt kvalitetssystem, er mye av grunnlaget for å få gi tilbud lagt.

I 1992 begynte Johansen & Co. Stansefabrikk å arbeide med å dokumentere sine arbeidsprosesser. Sertifiseringen var på plass i 1994. Hvordan bedriften arbeider er beskrevet i en samling med funksjonsbeskrivelser. De sier noe om hva organisasjonsenhetene i bedriften forventes å gjøre. Overleveringer mellom funksjoner er viktig å ha klart for seg. Det samme er hvilke registreringer som skal gjøres. Om noe ikke går som fastlagt, oppstår et avvik. Det som da fastlegges er:

1. Hva kan vi gjøre med det avvikende produktet. Er det mulig å reparere eller kompensere?
2. Hvordan kan vi unngå at tilsvarende avvik ikke hender en gang til? 
3. Er det noe vi bør vurdere for allerede leverte produkter?

God fagkunnskap er gjerne basert på erfaring og god kunnskap om det som ikke er godt nok. Når dette er satt i system, blir bedriften erfaringsmessig opptatt av kontinuerlig forbedring. Det er hovedmålet med et kvalitetssystem.

Utviklingsarbeid i 80 og 90 årene
Gode forbindelser med andre ingeniører kan være grunnlag for nye kunder. I 70 årene var det en ingeniør som bygde og monterte automaten for eloksering. Senere arbeidet han for NEBB og derved også ABB som kjøpte opp NEBB. Som storbedrift utførte de det meste selv, men ulike tillegg og hurtig levering var et produktområde som passet bedre for en liten bedrift enn hele prosessen en stor bedrift må gjennom for å få frem produkter. Det ble derfor et marked for tilpassinger og varianter, spesielt til offshoreprosjekter som gjerne skulle ha tilpasninger og fleksible løsninger. Produktene var i hovedsak elektriske skap, skjermvegger og kontollpulter i plattformenes kontrollrom. 

Heidrun plattformen sitt kontrollrom er innredet med Johansen & Co. Stansefabrikk som leverandør av paneler og pulter. ISO sertifiseringen var en forutsetning, men det å ha samlet ansvar ikke bare for å tegne og bygge innredning i nært samarbeid med kunde, men også å forestå montasje var en utfordrende øvelse. En gang måtte det gjøres en vesentlig endring. Da reiste montasjeleder hjem til Norge, fikk laget nødvendige deler og kom tilbake i løpet av to uker. Slikt viste at løsningsorientering er mulig, også i vanskelige situasjoner når ikke bedriften er for stor.

Med montasjen i England var det også et møte med en noe annerledes arbeidskultur enn i Norge. Som leverandør var det forutsatt at alt utførende arbeid skulle være engelske arbeidere. En dag var det plutselig generalstreik på hele montasjestedet. Da hadde byggestedet ansatt en sveiser fra et annet sted i landet mens det var arbeidsledige sveisere lokalt. De måtte finne en annen løsning før arbeidet startet igjen.

Dette med arbeid som starter med arkitektens tegning eller ideskisse hos kunden og slutter ved ferdig montert ute hos kunden ble etter hvert et produkt som utvidet bedriftens marked og produktspekter.

Eltek er en kunde som blant annet leverer brannalarmanlegg med et kontrollskap.  I 1996 kom markedsansvarlige i Johansen & Co Stansefabrikk tilfeldigvis i kontakt med Eltek, og kunne konstruere og kalkulere skap for sammenkobling av brannalarmer. Det dannet grunnlaget for et langvarig samarbeid basert på gode konstruktive løsninger, optimalisert materialvalg og riktig pris.

Endringer fra år 2000 til 2026
Bedriftens mangeårige daglige leder Gjermund Gjermundsen døde i år 2000. Han var fra Fredrikstad og hadde studert i Danmark. Innimellom årene hos stansefabrikken var han en periode konsulent hos IRAS med oppgaver innen rasjonalisering og effektivisering. Samfunnsengasjementet og politisk interesse samt overholdelse av avtaler var personlige egenskaper som også påvirket driften av Johansen & Co. Stansefabrikk.

IRAS var Industriforbundets Rasjonaliseringskontor AS. De tok oppdrag med rasjonalisering bedrifter. Sentralt var utvikling av produkter, valg av fremstillingsprosesser og endelig prosessplanlegging. Utviklingsteknikk i form av idedugnad, sperrebommer og verdianalyse var sentralt.

Mye skjer i løpet av tiden i bedrifter. i 2004 var det innbrudd. Datautstyret for hele driften ble stjålet. Selve PC-ene var en kostnad, med tap av all informasjon var mer verdifullt. Tilfeldigvis var det sporsnø den dagen, så politiet ble ledet til en leilighet på Hebekk. Den saken løste deg, men viste sårbarheten ved bruk av data. 

I 2008 var det feiring på fabrikken, hedersgjesten var en som pensjonerte seg etter 40 års tjeneste i bedriften. Festen ble ledet av daglig leder Tor Johansen (sønn av grunnlegger August). Han var i 1968 lærling verktøyavdelingen og samarbeidet med jubilanten.  Effekten av slike feiringer er som om alle ansatte er en storfamilie. 

Før denne festen var det også delt ut oppmerksomheter for lang og tro tjeneste til minst to andre som hadde vært ansatt i 30 år. Det gir grunnlag for å mene at bedriften har ivaretatt sin gode posisjon som arbeidsplass gjennom et godt samarbeid med de ansatte.

Automatisering og fleksible maskiner for platearbeid samt gode referanser er grunnlaget for en kontrakt på 40 millioner for Posten Norge.  I 2010 var det stor omstilling og 170 postkontorer sulle få ny innredning. Referansene inkluderte innredningen til Post i butikk i 1999.  Oppgaven inkluderte konstruksjons arbeide fra arkitektens tegninger av postkontorene, til ferdig montert utstyr over hele landet.  Denne jobben ga tilleggsjobber og en utvikling til skreddersøm av innredninger som etter hvert har blitt en av bedriftens nåværende hovedprodukter.

Basert på oppdraget med innredning av kontrollrom til offshore plattform, innredning av postkontorer og elektro-skap for brannalarmer, har skreddersøm av ulike skapløsninger i forskjellige metaller blitt et hovedprodukt. Netthandel med pakkelevering til bokser nær hjemmeadresse er et mulig utviklingsområde som passer godt med bedriftens kompetanse og utstyr.

Allerede i 2008 startet arbeidet med å lage en kommuneplan for sentrumsområdet i Ski. Arealplanen som ble vedtatt i 2015 hadde ikke med seg industri der bedriften var lokalisert. Planarbeidet ga en klar føring for at bedriftens lokalisering vil bli utfordret av reguleringen, så arbeidet med å flytte bedriften en gang til startet som en følge av sentrumsreguleringen.
Kilde: ØB 26 januar 2008

Nye lokaler igjen
Våren 2015 flytter bedriften til et leid lokale i Anolitveien 5 på et næringsområde i Ski. Det er der «Sprengsoffen» holdt til før de flyttet. Etter innflyttingen var det auksjon på maskiner og utstyr som ikke kunne bli med. Det nye industrilokalet ligger godt plassert på «Dynofeltet». Det er holdeplass for buss like ved og gode kjøre, parkering og laste-forhold. 

Bildet viser det nye arbeidsstedet. Fotograf Jon Bjørge.
   
Anlegget ligger godt plassert like ved det nye anlegget til TrioVing (nå ASSA ABLOY). De flyttet til Ski i 2014 med over 230 ansatte. 

Sertifisering sikrer prekvalifisering
I 2015 gjennomførte bedriften en miljøsertifiseringsprosess. Den endte med at ordfører Anne Kristine Linnestad kunne overrekke diplomet for at de var blitt et Miljøfyrtårn. Sammen med den i 1994 gjennomførte og senere vedlikeholdet sertifiseringen av kvalitetssystemet til ISO 9001, er dette et godt grunnlag for å kvalifisere seg til nye oppdrag. Slik sertifisering er ofte en forutsetning for å få gi tilbud til serøse bedrifter.

Et hovedprodukt er nå innredning til butikker, hvilket også var grunnlaget til navnebyttet fra «Stansefabrikk» til «Produksjon». Det er ikke lenger en maskintype som er kjennetegnet, men en kunnskapsbasert prosess fra ide til produkt som fremheves. Maskinene har blitt annerledes og overgangen fra å være ren underleverandør til å være produsent med egne produkter gir føringene for veien videre.

Dagens prosesser har nå endret seg til:
• Produktutvikling med design, materialvalg og prototyping.
• Laserskjæring av de fleste materialer.
• Stansing av enkle og kompliserte produkter,
• Knekking av aktuelle metaller.
• Sveising av ulike metaller for prototyper og robotserier.
• Overflatebehandling ved pulverlakkering, foliering og silketrykk.
• Montering av mekaniske enheter, elektro skap, dataskap og innredninger, også ute hos kunder.

Det er verd å merke seg at kjemisk overflatebehandling er erstattet med pulverlakkering. Det er en vesentlig mer miljøvennlig og rensligere prosess.
Kilde: JOCO hjemmeside

Omstilling en gang til
I 2016 sto bedriften nok en gang med ryggen mot veggen etter å ha mistet sin største kunde, Norsk Tipping til en utenlandsk konkurrent. Omstillingen da gikk på å skaffe flere kunder, utvide lagerbeholdningen og redusere antall ansatte. 

De som eide og drev bedriften begynte nå å trekke på årene, så det ble også endringer i både eierforhold og ledelse. I de siste årene har frem til 2025 har bedriften gått med overskudd, investerte i nye maskiner og har ingen langsiktig gjeld.
Kilde: JOCO hjemmeside